□超市物業部　焦修梅

     執行力是企業老生常談的話題。要塑造企業的執行力，需要以最快的速度讓員工養成一種符合公司要求的行為習慣，這樣執行文化才會逐漸形成，并最終顯示出執行文化對執行力的推動。
　　“態度決定一切”，因此有的人認為應該從改變人們的思想入手，一旦改變了思維，態度端正了，要么像西點軍人那樣“沒有任何借口”，要么像羅文那樣堅韌持毅，不管是哪種，都是執行力的“標桿”。這種邏輯讓不少人陷入誤區，比如，用“兵”的理念管“秀才”。要在短時間內改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環境下形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為。正是因為定勢思維和社會惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。
　　但是如果從行為上來改變員工的行為，相對而言更容易些。比如，對于因為態度散漫做事拖拉，或者對于溝通能力差，不能正確領會上司下達的任務;或者是在任務執行過程中加入自己認為是更高明的另類判斷或決策，等等，引起的執行偏差問題，我們可以通過貫徹一套標準化、結構化的流程，以及明確的規范和制度來控制和改變執行者的行為，使執行者依照明確的規范養成習慣。雖然開始的時候，會覺得受到流程和規范的約束，有點不適應，但是很快可以克服，隨著時間的推移，習慣會讓員工覺得執行這些標準化動作是很自然的，很合乎常理的。而此時，標準化的流程逐漸變成一種條件反射或者是潛意識行為的時候，流程、規范和制度也就成為企業文化體系的一部分。如果企業能依著這種路徑和方式，逐步推出更多的規范和流程，相信員工也不會覺得時時刻刻都有條條框框在約束自己。
　　在這種“溫水煮青蛙”的境界中，員工的行為不知不覺地已經被大幅改變；當越來越多的制度和規范被員工接受并遵守，那么也意味著員工都有一致的行為模式。行為模式的統一與協調一致，形成大家共有的習慣，其本身也就是企業群體的主導文化，這種文化反過來也會潛移默化地推動思維模式的改變，直至大家形成一致的價值觀。而這個過程也就是“轱轆模型”內部產生相互作用的一個循環周期的全過程。需要重申的是：從動作到理念的改變不是一蹴而就的，而是循序漸進，周而復始的相互作用過程。再回過頭來看可口可樂，樂百氏，麥當勞等等這些企業，他們都有一個共同的特征，就是都有一套成熟而細致的操作流程與標準，而這一套規范也是經過很多次完善和創新之后才形成的。
　　先從約束和調整員工行為的工具入手，通過對行為的改變，并讓他們形成習慣，而習慣是文化的基礎或者也可以說是文化的實質，或者就是文化的表現形式。文化的形成也就是企業管理理念的升級。此時，思維方式也就已經被潛移默化地改變，一切顯得順其自然，最終水到渠成，防止了從理念入手，由于思維方式上的巨大差異，引起對新理念抵觸的文化沖突，繼而導致對執行文化的排斥。